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重(chong)新确定的四(si)种模式并(bing)不相互排(pai)斥(chi)。挑战(zhan)者可以把它的(de)战略全球化并(bing)同时(shi)利用相(xiang)互(hu)关系，就像(xiang)松下公(gong)司在消费电子设备产(chan)业中做过(guo)的(de)那样。松下公司采用了共(gong)同(tong)制(zhi)造、批发(fa)渠(qu)道和其(qi)他(ta)横(heng)跨许多消费(fei)电子设备产(chan)品的(de)价值(zhi)活动。它(ta)还使(shi)其世界范围的战略一体化和协(xie)调起(qi)来，该(gai)战略压倒了(le)单一产品、单一(yi)国家的争(zheng)者。挑战(zhan)者(zhe)还(hai)可(ke)以把一(yi)个(ge)方向的窄范围(wei)和另一个方向的宽范围结(jie)合(he)起来。挑战者(zhe)可以在进(jin)行全球竞(jing)争（地理上(shang)的范(fan)围）的同时(shi)利用在局部市场(chang)（产业内的(de)范(fan)围）上(shang)集中力量进攻(gong)领先者。公司(si)还(hai)可能在一(yi)个产业内集中一点而在相关(guan)产业中利用相互关系，这是(shi)把宽范围和窄范围结合起来的另一(yi)种例子。同时以几种方式重新确定竞(jing)争范围(wei)已(yi)被证明是竞争优势的(de)一(yi)种(zhong)重要来(lai)源，因(yin)为竞争优(you)势(shi)来自各种重新确(que)定的叠加。