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重(chong)新确定(ding)的四(si)种模式并不相互(hu)排斥(chi)。挑战(zhan)者可以把它(ta)的战略全球化(hua)并同时利用相互关(guan)系，就(jiu)像松下(xia)公司在消费(fei)电子设备产(chan)业中做过的那样。松(song)下公司采用(yong)了共同制造(zao)、批发(fa)渠道和其他(ta)横跨许(xu)多消费(fei)电子设备产品的(de)价值活动。它还(hai)使其世界范围的战略一(yi)体化和(he)协调起(qi)来，该战略压(ya)倒(dao)了单(dan)一产(chan)品、单一国(guo)家(jia)的争(zheng)者。挑(tiao)战者还(hai)可以(yi)把一个方向的窄范(fan)围和(he)另一个方向的宽范围结合起来。挑战者可以在(zai)进行全球竞争（地理(li)上的范(fan)围(wei)）的(de)同时(shi)利用(yong)在局部市场（产业内的范围）上集(ji)中力量(liang)进(jin)攻领先(xian)者。公司还可(ke)能在一个产业内集中(zhong)一(yi)点(dian)而在相关产业中利(li)用相互关(guan)系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另一种例子(zi)。同(tong)时(shi)以(yi)几(ji)种方式(shi)重新确定(ding)竞(jing)争(zheng)范围(wei)已被证明是(shi)竞争优势的(de)一种重要来(lai)源，因(yin)为竞(jing)争(zheng)优(you)势来自各种重新(xin)确(que)定的叠加。